巴塔哥尼亚的飞行前传(12)

乔伊纳德和管理层在巴塔哥尼亚徒步旅行
回来之后，乔伊纳德组建了第一个董事会，成员都是一些值得信赖的朋友和顾问。
在公司管理人员们讨论该采取什么步骤来解决销售和现金流危机的时候，乔伊纳德开始带领员工们进行为期一周的员工研讨会，来丰富刚刚总结而出的经营哲学。
在之后的三年内，巴塔哥尼亚取消多个管理层级，将库存合并到单个系统中，对销售渠道进行了集中管理。乔伊纳德将在阿根廷徒步时总结而出的哲学开始落实，那些分享公司文化经验的培训，对于转机的到来起到至关重要的作用。
巴塔哥尼亚开始深思熟虑地进行管理，将发展控制在有机增长的程度内，没有靠偏离专业户外市场或背离公司的本质来谋求发展。同时，高质量标准和经典的设计原则对公司起到了巨大的推动作用，他们生产的衬衫、夹克、裤子的每个特性都一定得有其必要性。
这样的产品理念，让巴塔哥尼亚重新回到竞争序列。因为衰退期内消费者不再购买愚蠢的时尚商品，他们会把钱更多地花在实用、多功能、可以长期使用的产品上。
乔伊纳德和同事们找到了管理多条产品线的方法。他们创建4个半独立的运动产品团队，每个团队都配有自己的领导、设计师、产品经理以及财务和营销人员，但没有独立的库存，所以每个团队的负担不会太大，也不至于太过复杂。
聪明的投资者和银行家不会信任一家正在成长的公司，直到这家公司熬过了它的第一个大危机，轮到巴塔哥尼亚是这家公司了。一家目标更加明确、思路更加清晰的公司。
乔伊纳德将1991－1992年的危机看作分水岭，因为在很大程度上，几乎所有的大问题都在那个阶段得到解决。「除了管理层为了保持公司处于良好飞行状态而捏造出来的危机，就没有其他的危机。」
「良好飞行状态」是一个驯鹰术语，指猎鹰处于高度警觉性、饥饿感、不虚弱，且已准备好狩猎。
显然，这是乔伊纳德最为享受的状态。