巴塔哥尼亚的飞行前传(10)

这种自发调整有着诸多盲区，比如没能为新雇的公司领导者提供适当的培训。8个各自为政的产品部门、三条营销渠道，这样的管理强度已经超出当时管理团队的能力半径。乔伊纳德承认，他从未制定出鼓励他们协同工作、以公司总体目标为上的机制。
最终，多项计划不得不终止。将针对特定市场的产品开发与如此复杂的分销机制匹配起来，到底成了一个无人能解的魔方难题。乔伊纳德将公司的组织系统图比作周日报纸上的纵横字谜。
在5年时间里，巴塔哥尼亚的组织结构调整5次，没有一个方案比前一个效果更好。

翻新之后的法国霞慕尼门店
6.飞行
巴塔哥尼亚在二十世纪九十年代初陷入过度扩张的危险。经过多年每年30%～50%的年增长率后，巴塔哥尼亚进入「撞墙期」。
一方面，巴塔哥尼亚的产能几乎数倍超出原本的利基市场——专业户外市场的规模，而在大众服装市场，它占据的份额还非常低；另一方面，对于发展速度的苛刻追求，已经透支这家出生于垂类的专业服装公司所能承受的资源极限。
从外部环境看，美国经济在当时陷入一个衰退周期，日常消费预期趋向保守，巴塔哥尼亚也随之出现周转困境。
值得注意的是，巴塔哥尼亚的危机并非完全是销售业绩同比下降而引发的，反之销售额较前一年还有20%的增长。但是，这个数据已经不足以支持巴塔哥尼亚的健康。经销商开始取消订单，库存量开始增加，邮购业务和国际市场的销量都没能达到预期，已经运出的货物也都纷纷被退回。
作为应急方案，管理层决定尽可能地减少春秋季的产量，停止新员工的招聘，取消不必要的旅行，放弃新产品，停止和边际卖家的合作。
当乔伊纳德意识到上述举动效果甚微之后，他进而关闭伦敦、温哥华和慕尼黑的办公室及销售展厅，解聘CEO和CFO，让克丽丝·麦克迪维特重返CEO职位，召回欧洲业务负责人阿兰·德沃尔戴尔暂时担任首席运营官。
但是，巴塔哥尼亚的情况依然在恶化。主要贷方太平洋证券银行受到衰退经济的影响，大幅削减巴塔哥尼亚的信用额度——几个月之内削减了两次，使得后者不得不更大幅度地削减开支。