巴塔哥尼亚的飞行前传(9)

这并不意味着扩张是一件很容易的事情。要达到那个理论上的10亿美元，巴塔哥尼亚要进入更多地方的批发市场、大卖场或者百货公司进行销售。巴塔哥尼亚其实是在艰难地支撑着快速增长率。
乔伊纳德感觉到某种不对劲：一家想生产世界上质量最好的户外服装的公司，可能拥有像耐克一样的规模吗？
偶尔出现的反思没有阻止公司疯狂地继续扩张，他也长期陷入矛盾状态：一方面，让管理团队保持一个更节制、更自然的增长方式，尤其是在批发销售方面；另一方面，又向同样的管理人员施压，让他们扩张零售和邮购业务，以追求更直接的客户关系，并通过开发国际市场平衡国内市场淡季的业务。
由于增长过快，这家公司的办公室经常不够用，供应商、银行、内部信息系统和管理人员也经常应接不暇，管理层又在不断催促新招入的员工开发新的运动专用产品线。而新的运动专用产品线总有质量、货运和销售等方面问题，产品的孵化期反而从一年减缓到两年。
到1989年时，巴塔哥尼亚的产品线包括适用于所有户外运动的保暖衣和内衣，以及适用于登山、滑雪、划艇、钓鱼和帆船运动的技术外套。然而，公司的增长同样还是主要来源于技术性没那么高的运动服饰，而且大部分都来自批发销售。
国际业务的起步也并不顺利。巴塔哥尼亚在欧洲的初始阶段充满坎坷，一直处于亏损状态，因此总部与经销商和分销商的关系陷入破裂，而在欧洲和日本的第一批管理人员表现也让乔伊纳德难言满意。
克丽丝·麦克迪维特感到公司的经营涉及越来越多的技术性问题，请来一位看似有着更多商业经验的CEO，而她则继续管理品牌形象。
对于门店的重视和理解是这段时间的一个工作亮点。
要想将巴塔哥尼亚以及乔伊纳德的精神主张呈现给消费者，在一些重要城市以及休闲娱乐区开设零售店是非常必要的。
1986年，巴塔哥尼亚首次在大本营之外的城市旧金山开设一家店铺，1987年，在法国的霞慕尼开设欧洲首店，那里是阿尔卑斯式攀登世界的大本营。1989年，巴塔哥尼亚在东京开了第一家店，日本是亚洲户外运动和时尚潮流的高地城市。
在相当一段时间里，巴塔哥尼亚一直以每年开设两家新店的速度扩展渠道，其中大部分店铺都取得开门红。
为了恢复类似于乔伊纳德设备公司的那种企业氛围，乔伊纳德决定将产品线分成8块，雇用8名产品老大管理这些产品线。每人都只负责属于自己那块产品的开发、营销、库存、质控，以及与批发、邮购、零售这三个销售渠道之间的协调。