你对“竞争对手”有误解(2)

不管是元気森林还是SodaStream，肯定都事先研究过竞争对手的。
元气森林看到了还没有被对手很好满足的顾客需求，聚焦“无糖又好喝”；SodaStream则是发现了被对手忽视的市场，规避直接竞争，结果它们都在碳酸饮料这个市场找到了自己的生态位。
所以，研究竞争对手往往不是为了干掉对方，而是去发现客户需要，而竞争对手忽视的点、未满足的点，从而为客户制定更有效的营销策略，更好的满足顾客需求。
对手要研究，但研究对手的最终目的，是为了能更好的满足顾客需求。我们不能离开顾客谈竞争。
如果一个公司的领导层整天说要干掉这个干掉那个，或者说别家做了这个我们也要做，那可要注意了，他的企业可能很危险。
具备长期主义特质的创业者，往往不会刻意关注竞争对手在做什么，一旦过渡看重竞争，动作就容易变形。不仅每天会感到焦虑，而且会越来越像你的对手，陷入同质化的死胡同。
共享自行车市场之前杀的还不是你死我活？比谁补贴多，谁投放量多。从来没人真正关注客户需求和体验。最后的结果就是：把对手都熬死了，可自己也活不成。
智能音响也是，自小米推出后各厂商一窝蜂跟进，生怕错过什么风口。现在看消费者对智能音响的态度还是很冷淡。这也是典型的只盯着对手，没看顾客需求的结果。
华杉说的“泡妞论”观点，我相信也是从“更好地满足顾客需求”这个最终目的出发点说的，只不过实际创业过程中不可能做到不看竞争对手。
如果那个妞已经有男朋友，而且是爱的死去活来的那种，怎么办呢？盯的再紧也没用，因为姑娘压根不搭理你。
这时不要把自己陷入毫无优势的战场，你有两种选择：要么换一个目标妞，要么就静静等待对手出错（离婚率都那么高），因为对手也经常容易自己作死。
谈到这，我想说一家令国人惋惜的饮料厂：健力宝。
1984年前后，可口可乐主打醒神和治头痛的功效（可能很多人不知道，可口可乐切入市场的时候是以功能价值作为主打，下次再细说品类在产业不同阶段的战略选择），李经纬没有选择和它正面交锋，而是切入一个非常精准的细分赛道——运动饮料。通过一连串拍案叫绝的营销运作，把健力宝最终打造成人人知晓的中国魔水。
健力宝是国内运动饮料的开创者，最巅峰时期，营业额甚至超过可口可乐和百事可乐在中国的总和。我记得小时候我叔从外省回来，给我带的礼物就是两罐健力宝。