ofo管理层自曝挪用押金真相：难道我要守着一堆押金等破产？(16)

令ofo更为被动的是，滴滴和蚂蚁的“备选方案”青桔、哈啰都已取得长足发展，ofo走向“弃子”命运。
戴威平时面色沉着，身边人唯一见他情绪崩溃是在2018年的萧瑟秋天。他手握啤酒瓶来到立方庭，一屁股坐在对面的马路边上。这天他见到阿里的人，对方拒绝救ofo。“他很少主动叫人喝酒，而且坐马路牙子边上喝酒实在是……非常的down。”上述ofo核心成员说。戴威终于意识到，指望股东救自己“是虚妄的幻想”。
“我们要被抛弃的感觉。”一位ofo职业经理人在2019年说，这时公司已进行8轮裁员。他比喻坐上了一艘漏水的轮船。本来船上有五十人，船长通知只能乘坐三十人，分明知道那二十人没做错什么，还是亲手把同战壕的兄弟请下船。内心波澜，而顽强支撑自己的信念是，“在沉掉之前开往胜利的彼岸”。可士气消沉下去，曲终时分沉入海底。
沉船的不止有员工，上百亿的投资者本金、三十多亿的用户押金、十来亿的供应商债款，全部打了水漂。“世态炎凉，什么事都有可能发生。”一位供应商说。
“这件事情承载了太多人的伤疤。”身陷ofo资本局中的人说，他很害怕自己措辞稍有不慎伤害旁人。在ofo的故事里，除了朱啸虎赚到钱，投资人几乎全部栽了跟头。
“怪不得别人，时间是自己miss的。”一位ofo联创复盘道，最好出路是合并。“你最大的资本，第一年轻，第二学习能力。你这么年轻就能干明白那么大、那么复杂的事情，挑战太大了。”
“2017年大起、2018年大落。”另一位联创总结，公司覆灭是犯了两方面愚蠢错误：一是外交，深陷人际关系的漩涡；二是内部和供应链管理过于粗放，在竞速中拉垮了。
一位ofo股东不同意外交的说法：“永远不可能是外交。”他认为“企业不是来掠夺和争抢的”，要思考安身立命之本——用户要什么？怎么提供服务？有没有可持续的商业模式？组织能不能支持？“如果组织不够强大，好比手很松，沙和水会从指缝中流走。”
以他的观察，戴威是“资源整合型的管理者”，从成长路径可窥见一斑：担任学生会主席，靠个人魅力拉兄弟创业，在学校把闲余的自行车聚拢起来，拉拢投资人。“他的强项是什么？销售能力强，能号召动员。”但等攒成特别大的局，创业到第二阶段，他没摆脱惯性去修炼内核——公司像极了“纸牌屋”。
“他们还是错误理解了这个游戏。这个游戏不是关于竞争，不是关于资本，不是关于外交，而是关于你打造的东西。”上述股东总结说道。