从贝佐斯的24封“致股东信”，看亚马逊的“长期主义”(12)

3、KDP颠覆出版业
KDP对作者来说非常友好。KDP作者可以拥有它们的版权，以及衍生出的其他权利，他们也可以按照自己的节奏发表。
在传统的出版商，作品都需要等好久才能出版，有的甚至要延迟一年。最重要的是，作者能拿到70%的收入，而在最大的出版社，你卖出每一本电子书只能拿到17.5%。
KDP的分成政策是革命性的，我们每本书都用很低的价格销售，比如书卖2.99美元，作者大约能拿2美元。如果在一个传统出版社，作者同样想拿2美元，书要卖到11.43美元。我可以向你保证，作者卖定价2.99美元图书的数量会远远超过定价11.43美元的图书。
KDP对读者也很有好处，因为它们更便宜，而且更重要的是，读者可以接触到更丰富的内容，因为传统出版商可能会拒绝掉作者想要写的内容而让它无法出版。而现在这些作者可以公平的让市场来做出选择。
2012年：永远聚焦关注客户，而非竞争对手
1、以用户为中心，关注竞争对手也是为了获取灵感
我们在亚马逊工作的动力来自不断取悦客户，而不是打败竞争对手。我们不会评论那些可能让企业最大限度获得成功的方法，这样做有利也有弊。我们确实关注我们的竞争对手，但更多的是从他们身上收获灵感，对我们来说以用户为中心已经深深嵌入我们的文化了。
2、用户驱动
用户驱动有一个很细微的好处，就是为我们提供主动性。在我们做的最好的领域，我们不需要任何外部的压力。我们不断创新，而不是在不得不这么做的时候才去创新。我们的投入是受用户驱动，而不是竞争对手驱动。
3、长期思维形成良性循环
总体而言，我们在会员服务、亚马逊网络服务、Kindle、数字媒体和客户体验方面的大量投资，给人们的印象是过于慷慨，对股东利益漠不关心，甚至是违背了作为营利性公司的原则。有位外部评论者说：在我看来，亚马逊是一家慈善机构，为用户利益在许多领域进行投资。
但是，我不这么认为。对我而言，遇到问题才改进，其实是聪明反被聪明误。我们生活的世界正快速发展变化着，因此这种做法非常危险。
我认为长期思维形成了良性循环。主动取悦用户赢得信任，信任带来更多重复博弈，还能引来新的客户，甚至在全新的领域。长远来看，股东的利益和用户的利益是一致的。
2013年：很早就理解失败的意义
创新的过程中难免经历失败，这是无法避免的。我们很早就理解失败的意义，而且相信失败能带来收获，所以才会不断尝试，直至成功。这种模式的确起到了效果，使得我们把失败控制在较小的规模上（多数尝试都从小规模开始）。