从贝佐斯的24封“致股东信”，看亚马逊的“长期主义”(13)

当我们真正能够服务于客户时，便会加倍下注，希望取得更大的成功。然而，并非每次都能够看到如此清晰的道路。发明创造是件繁琐的事情，而且随着时间的推移，我们难免会在一些大的项目上遭遇失败。
2014年：亚马逊三大业务支柱
在经历了20年的冒险和团队合作，以及一路走来的好运的慷慨帮助之后，我们现在幸福地与三个“人生伴侣”“结婚”了：Marketplace、Prime和AWS。起初，这些产品都是一个大胆的赌注，明智的人（常常）担心它们无法成功。
我们将用我们常用的工具来处理这项工作：客户至上而非以竞争对手为中心、对创新发自内心的激情、对卓越运营的承诺以及愿意长期思考。
1、Marketplace的起步
Marketplace早期并不容易。首先，我们推出了亚马逊拍卖（Amazon Auctions）。如果算上我的父母和兄弟姐妹，我想有七个人来过。后来亚马逊拍卖变成了zShops，基本上是亚马逊拍卖的固定价格版本。再后来，没有客户。后来我们把zShops变成了Marketplace。在内部，Marketplace被称为SDP（ Single Detail Page）。我们的想法是利用我们最有价值的“零售房地产”，也就是我们的产品详细页面，让第三方卖家与我们自己的零售品类竞争。这对顾客来说更方便。一年之内，它就占了5%销量。今天，我们超过40%的产品由全球超过200万的第三方销售商销售。2014年，消费者从卖家那里订购了超过20亿件商品。
这种混合模式的成功加速了“亚马逊飞轮”的发展。客户最初是被我们快速增长的亚马逊销售产品的选择所吸引，这些产品价格低廉，具有良好的客户体验。通过允许第三方提供产品，我们变得对客户更有吸引力，这吸引了更多的卖家。这也加强了我们的规模经济，我们通过降低价格和免运费来增强规模效应。在美国推出了这种项目，然后我们立刻推广到其他地区。结果，Marketplace变成了一个全球网站无缝连接的市场。
2、Prime会员
十年前，我们推出了Amazon Prime，最初是作为一个“吃到饱”（all you can-eat）的免费快速送货项目设计的。不断有人告诉我们，这是一个冒险的举动，在某些方面确实如此。在第一年，我们损失数百万美元的配送收入，没有一个数据证明这是值得的。
我们继续干下去的决定是基于在我们推出Free Super Saver Shopping服务时得到的正面结果，也是基于一种直觉：用户可能很快就能觉察到这会给他们带来史无前例的购物体验。