马春野：员工“吐槽”的正确方式(4)

企业管理者们大都有这样的认知，就是官僚体制中的条条块块的分割和其中的管理者，有时反而对企业的运行起着阻碍作用。韦尔奇先生强力推行“无边界组织”，说明我们的苦衷是一样的。但是我有另外一股强大的支撑力，就是广大员工，发现平台给了每个人展现自我的机会，既可吐槽，又可获得奖励积分，体现了自己的存在感。实际上，我们的做法可能也正好对上了90后的胃口。每日员工踊跃地提报“发现”就能说明他们是积极的拥护者吧！
田也壮 ：那马总这么做，集团管理层和公司高层是否不高兴呢？有没有给你出什么难题呢？
马春野 ：那是当然的，“发现吧”平台的启动就是“去行政化、去官僚化”改革的开始，也可以理解成是一场“削藩运动”。那两年时间副总们总是比较排斥。虽然他们也参加相关的一些会议，研究机制模式，但我感觉到他们多数处于游离状态，心里是排斥这些变革的。后来也有个别调离的，不过令人欣喜的是大多数实现了转变。一方面，“发现吧”平台的成效极其显著，这些深深地打动了他们，毕竟大家都是职业经理人嘛，还是看到了这样变革的魔力所在。慢慢地，他们开始陆续接受，再后来，就成功地转型为我的各个主机制（各领域的主要机制）的代表了，成为领军人物，公司的称谓是“主机表”。变革的巨大阻力就是这样被慢慢化解或转化的。
田也壮 ：同意。我听说其他企业也曾经搞过“员工建言献策”的活动，多数情况是运动式的，热闹了一阵子，就过去了。而你们的数据显示反应一直热烈。为什么持续这么久，还是那么有效呢？秘诀是什么？
马春野 ：我不搞运动，我一直在设法研究规律。这里保证持续有效的办法还是上面说到的“机制”，深刻地抓住了人性的特点。人是由本我、自我和超我组成的，我的工作就是要激发员工的超我，让员工自主自发地改进我们的机制，为他们赋能。根据其变化的、适应的规律特点，适时地修正、完善机制，到了关键节点上，我们会将机制进行进化式的再设计，使机制永远能保证它的“有效赋能性”。我需要的是注入持续的动力驱动。关于驱动模式，我设计的最终的目标是：动车组式的动力系统。
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解除心理障碍：从防卫变挑战
田也壮 ：在组织行为学上，有个理论揭示了人们的两类工作动机：一类被称为“防卫性工作动机”，另一类被称为“挑战性工作动机”。在一些组织中，大量的防卫性工作动机在起作用，人们画地为牢，把自己的圈看得死死的，而你们“发现吧”平台的实践，依我理解，似乎是鼓励大家眼睛朝着自己本职工作以外，专门挑别人的毛病。我要问的是：第一，人们怎样突破防卫性工作动机，转换到挑战性工作动机？第二，我们来观测被发现一方的心理状态，可能会不开心，辩解、狡辩、抵抗，甚至有报复倾向，这些问题你们是怎样化解与处理的呢？