口述创业史——知乎十年|光华案例(5)

开局顺利，势头向好。但几乎与此同时，知乎社区的一些问题也随之出现。彼时，一方面，中文社区和论坛长期盛行吐槽和灌水文化，很多人觉得中文互联网社区娱乐化的状况不可改变。另一方面，想要把成千上万人的“大脑”相连，再把他们的知识、经验、见解都搬到互联网上，从操作上看也的确障碍重重。发现这些问题后，周源立刻决定停止开放。对于一个初创企业而言，这并不是一个容易做出的决定。但即使多年以后，周源依旧对自己当初的果断感到庆幸。虽然知乎需要流量和规模，但如果内容质量没有了，那就连刚开辟的绿洲也会消失。
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面对“快”与“慢”
如果要问知乎在早期最重要的战略决策有哪些，周源认为专注内容质量而不盲目追求速度肯定是其中之一。不同的产品需要不同的节奏。对于知乎来说，慢一点的好处是给社区留出更多时间来沉淀文化和氛围，给团队改进产品的机会。知乎的产品形态是一个积累型的产品。它是一种沉淀性的内容，而不是特别实效性的内容。知乎有大量的内容可能是三年前产生的，但是今天你还是会觉得它对你很有帮助。
周源始终不认为知乎是一个慢公司。今天的互联网竞争非常激烈，竞争是没有太多边界的。所以快速地构建竞争力、产品力和创新力是非常重要的。在这个层面上，知乎希望能够走得更快。知乎上线第一年，用户在知乎花了200万个小时，一共产生了20万个提问和60万个回答。同年，知乎获得了启明创投和创新工场的A轮投资。
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改革升级——知乎2.0
在面对重要战略转型的压力时，周源坦言：“其实我在2012年10月之前，也没有明确的答案。但那时的情况是，知乎经过了近两年的邀请制发展后，速度有点过慢了，就像是一个人口基数停止增长的城市，开始渐渐缺乏足够的多样性。”大家经过讨论认识到知乎应该全面开放，但前提是必须要提供更简单易用的产品；如果想获得稳定、高价值的流量，需要在有大众需求、用户高使用频次的市场中产生足够的影响力；如果让用户找到目标信息为一次“碰撞”，知乎还未提供高效的碰撞机制，所以要把知乎“工具化”才可以获取到足够多和优质的新用户；社区黏性不足，“群组化”也许是一个积极的尝试……基于这样的论断，“知乎2.0”计划开始推行，其核心是：工具化 社区化 开放。
知乎团队对一些成熟产品进行了深入的研究。如豆瓣，用户不必先知道豆瓣，只要通过搜索引擎找到相关页面就可以，本质上阅读即等于使用，简单实用。再如大众点评，几乎可以做到让用户从互联网任何位置在三个页面之内能抵达目标内容页。