企业生命周期第2篇分析组织行为第10，11章(29)

正如你所见，从短期和长期功能PE过渡到短期效率A的难度很大。那么，公司应该如何完成这一过渡？哪种方式虽然会伴随痛苦却能保证健康？哪种方式是异常的，可能造成致命问题？
典型路径上的健康舞蹈
我曾在本书上一版中说过，E应该留下来和A共舞，P应该休息一会。当要求公司这样做时，我知道这一要求难度很大，而且会相当痛苦。我当时认识有限。我以为如果公司削弱E，就会过早老化，会流失能量。我成为E是不可或缺的这一认知的俘虏，被困在了近乎神圣的创业精神里。今天的我经验更丰富，对四种功能的理解也更深入，因此更有勇气挑战已经建立起来的理念。今天再回顾几年前，我发现自己当时错了。我当时要求P离场，同时通过强调愿景和战略来强化E。如果这么做，我们又该从何处获取能量，从而协调A和E两位劲敌呢？我让P退到一边，通过削弱P来发展A。我服务的公司当时强烈反对，据理力争，但是我仍然坚持自己的主张。但这其实是错误的！
我之前的假设到底哪里出了错？我们思考一下，谁应该离场，P还是E？特性上更接近A的功能应该留在场上。
P代表
短期
效益
A代表
短期
效率
E代表
长期
效益
I代表
长期
效率
如果A代表短期效率，那么哪个功能和A最相近？代表长期效益的E既没有从短期出发也没有从效益出发。所以E应该离开舞台，在椅子上等着。P和A一样，都立足于短期。没错，效益和效率虽然不同，但如果让短期效率和短期效益结合，就可以发展兼具短期效益和效率的系统。[23]我们可以之后再转向长期。这样做有道理吗？
斯图亚特·雷斯尼克是富兰克林铸币厂的总裁。他告诉我：“在埋头于任何新想法之前，最好先让原有想法发挥作用。”他和其他公司的管理者都反对我的建议。当时，我建议他们公司保持在EA状态，也就是说，他们应该继续扩张自己的愿景和战略，与此同时实现组织制度化。但他们坚持将注意力放在PA上，他们是正确的。典型路径上的成功公司都应该这样做，而且事实确实是这样。有些风险投资公司以此赚钱，他们寻找困于创始人陷阱的公司，收购之后再赋予公司PA功能来使它组织完善，使它制度化，然后再上市，借此大赚一笔。
加入I达到壮年期
这种PA形式的舞蹈和前文描述的极不可取的过早衰退PA形式有何差别？不同之处在于E的心理状态和控制感。在过早衰退的情形下，E被踢出去之后会直接回家，或者尝试在其他地方跳舞。而在上述健康过渡的情形下，E主动到椅子上休息一会儿，给P和A一点时间来了解彼此，它并没有丧失控制权。这个过程需要自我规范，最重要的是，需要I的参与。读者们，我现在再给你们一条重要暗示：I是必不可少的。如果没有I，E和A就会相互攻击相互伤害。在I和自我规范存在，并且E知道整个过程的情况下，E就能短时间退到一旁，在恢复体力之后做好准备，帮助公司焕发新生。