泡泡玛特王宁：应对新环境，只吃7分饱丨新新访谈(8)

《晚点》：现在你们去海外的主要困难有哪些？
王宁：真正能走出去的中国消费品牌不多。这几年疫情让我们出海走得稍微慢了一些，但也避开了很多海外的雷，从商品准备、IP 选择、授权合作，到海外合作伙伴和形式的选择，我们都有了更多准备的时间。
海外整体的运营成本、装修成本比国内要贵一些，开一家店至少要贵 30% - 50%；国内一家店最快三个月就能开，海外一般要半年到 8 个月。
《晚点》：很多中国品牌在海外定价根据当地消费能力调整，可能比国内贵很多。为什么泡泡玛特在各地都差不多？
王宁：我们内部希望平价成为一种管理能力，争取给世界各地消费者的感受是价格差不多，但具体定价更多是交给当地，我们所谓的控价是毛利率的控价，不同地区考虑当地汇率、运费等因素，价格会有一定程度的上下浮动。
《晚点》：你的 OKR 第一条是海外，你做了什么？
王宁：我现在充分授权，让文德一（泡泡玛特国际总裁）全权负责海外。我把海外放到更高的战略地位，帮助协调资源（产品、设计、物流、系统等），给他们更多施展的空间。海外可以先放宽考核毛利率、净利率。
《晚点》：既然你们有一个海外总裁，为什么还要让司德（中国区总裁）负责美国市场呢？
王宁：这是个尝试，现在很难说好与不好。目前大部队还都是国内团队，司德直管。国内团队只是间接配合海外，沟通效率不高、团队全球化意识也不强。
美国是一个体量足够大的市场，由司德带领国内团队去做肯定会遇到很多挑战，但因为是单一市场，团队学起来会简单些，也通过这种方式间接推动大家都有一根国际化的弦。
我们也希望有更多方式，可以加速推动全球化。
《晚点》：海外新开的店你有参与选址吗？
王宁：很多人问我年初的英国店开在伦敦哪里，我没去过伦敦，我说我也不知道，反正在伦敦。
我 7 月去东京参加了当地首家旗舰店的开业，这家店位于涩谷、新宿和表参道的一个交界口。结束后当地团队要带我去巡店，我说我们在日本不就只有这一家店吗？他们讲，当地如果不签 5 年期以上的合同，都叫 pop-up（快闪店），我们开店策略大多都是先签 6 个月，效果好再补 6 个月。这么算下来，长期开着的快闪店加上旗舰店，我们在日本已经有 7 家了。
《晚点》：这里有一个反差，早期国内开一个店所有东西都是你自己定的。