一流管理者，必须具备的4项关键能力(7)

在增长阶段，你可以把这份钱花在销售的提成上，增加两个点，但是增加两个点能增加销售额吗？如果不能，那么一分钱都不要投。
华为不做提成制，照样增长很快。回到管理上，有很多本质上的常识性错误，常识告诉我们，销售一定要做提成，其实根本的功夫不在这里。
当你行业竞争到一定阶段，是综合竞争力在发挥作用，过多的把钱浪费在了大家的常识上，最后你就没有竞争能力。
资源怎么平衡？什么才是竞争核心的要素，当要素的投入不够的时候，竞争力也会不足。
站在战略这个角度上，未来赚钱能力是今天花钱能力花出来的，钱要花在刀刃上，所谓刀刃就是你的核心能力。如果这是一个人才驱动型的公司，你就要去看公司每年在人才上花了多少钱。
钱一定要产生直接的效果，高薪和低薪的根本出发点是什么？如果高薪花出去能形成竞争力，未来能挣钱，不要怕花出去。

裁员的时候不要先从工资高的裁起，最后其实把干活都裁了，剩下的都是干活少便宜的人，组织永远长不起来，这就是花钱的智慧。
这个战略跟花钱其实是息息相关的，有的人在这上面一掷千金，该花的地方一定要大方，该节约的一定要抠门。
企业真正的竞争力就是企业的战略能力。
战略是小众人的事情，要考虑很多，也要放弃很多。同时，也构建了对人性的考验，包括人性的贪婪，人性的恐惧。最终，战略就是CEO的人性，战略受制于CEO本身。
3.变革能力
变革是一定做的，但不是变了又变，而是变了之后坚定地执行。比如华为的组织流程变革，从2009年到2021年，执行了10多年。
最优化的变革是解决核心问题，变革才能成功。所以，变革的设计尤为关键。
华为通过不断在流程、技术和组织这三个圈的变化来实现内外部资源的打通，形成合力，力出一孔。组织变革着重在做事的人；流程变革着重在做事的方法；技术变革着重在做事的工具。
组织变革、流程变革和技术变革，需要合力成一个同心圆，而不是交集。