一流管理者，必须具备的4项关键能力(8)

推动组织变革是因为因人设岗，人员调来调去，轮流坐庄，经常不清晰；推动流程变革是因为组织推卸责任，流程越变越长；推动技术变革是因为技术越变越复杂，写报告再立项，再由项目管理部进行跟踪管理，每周写项目简报。结果就是项目运行不起来。
所以，变革的目的是聚焦于核心问题，让做事的人，做事的方式和做事工具高度集中化去解决一个问题高效的问题。
为了要达到这个目的，变革要有规划。
① 要授权
做变革为了什么？为了多签合同的变革很清楚，那么要想在这个行业里多签合同，我们就要去看怎么能去签更多合同。
需要什么？因为你是个复杂产品，你要跟客户要有客户关系好，产品好，交付好，质量好，你才能拿到合同。
如果一个人做不定这事，就安排三个人。这些配置的目的是什么？是为了成交，所有的逻辑都是为了成交的，多配点没关系，只要成交的成本能回来，一个人做不到，就用三个人，这叫能力的集合。
汇报制度的出现是因为公司员工太多，人和人之间不认识了，就只能层层汇报，所以这就会出现一个情况，跟老板熟的人汇报就容易通过，所以新人进来很难活，因为没有建立信任。
在整个决策链条当中，这是绕都绕不过去的点。怎么解决？答案是清晰授权，不管老员工还是新员工，都给予清晰的授权。
想解决流程臃肿的问题，一定要授权，这才能让老板从纷繁复杂的事物当中解脱出来，聚焦该做的事情，才能让干部真正担起该担的责任。

② 支持
每个组织想清楚了谁在给你赚钱，就知道应该信任谁了。组织越大，职能部门就会越大，职能部门会代表老板说不，告诉你不能干，不告诉怎么能干。