腾讯toB，穿越风暴的十年(5)

感动之余，他决定重谢战友，买了120斤西瓜。扛不动，找同事一起运到TEG所在的朗科。想到办公区域没有开瓜工具，黄炳琪自带一把利刀送上门。
几个程序员小哥，肩扛西瓜，手拎菜刀，涌进写字楼。这种场面可不常见。瞬间引来不少吃瓜群众的围观。
这件往事，黄炳琪记得，谢明同样印象深刻。那时候，集团没有明确的政策指引或是命令驱动，全靠自发主动，互帮互助。
“酒后运维”有点类似游击队式打法和亮剑精神，可以克服局部困难，却不能打赢一场现代化战争。全面战役的胜利，需要正规部队的全套方案。
To B成为集团的核心战略业务之前，腾讯云蜗居SNG的偏僻角落时，不同的人所处角度不同，想法也千差万别，这种声音最后都到了TEG总裁卢山的耳朵里，他说，（对腾讯云）要往死里帮，各种争议和讨论戛然而止。930变革后，TEG成立云架构平台部，专门支持云业务。
腾讯云副总裁、云架构平台部负责人谢明坦诚，这个角色让他感受到的压力最大。
自研业务也让他们有抓耳挠腮的时候，救火的事件经常发生。但这种高压是短期行为，不是长期状态。何况，自家兄弟，有什么问题都好商量。
腾讯内部也会遇到资源瓶颈，坐拥中国互联网用户量最多的微信和QQ，旗下很多产品DAU以亿计算。高峰期海量并发问题，同样令他们苦恼。腾讯联合创始人张志东采取的应对措施是柔性政策，这套被总结为“海量之道“的技术宝典，也一度成为腾讯从一个高峰走向下一个高峰的”屠龙刀“。比如，峰值压缩大图，模糊画质，用户体验有一定的损失，但能避免对底层技术强硬冲击。峰值过去，再恢复正常。
但，这套原则面对外部客户时就失灵，站在客户的角度，他们不一定能接受这样的措施。谢明的感受是，云服务本身竞争激烈，除去价格因素，技术横向对比同样关键。
比如，客户很在意各项技术指标。技术能力越强的客户，指标要求越明确。你的CDN延时是快还是慢？如果快就能快几毫秒？
有的公司对技术不苛求，但可能希望你的产品方案更完备。他们没有容灾能力，一旦你的产品出问题，对客户就是致命的。
压力大归大，但随着团队搞定越来越多客户的技术问题，双方的合作也越发紧密和融洽。
谢明说，“以前你做得好，内部很难体会深刻。现在有了一个证明渠道，我们可以在外面打标。技术指标得分高，更容易被看得到。”
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七天七夜的一场战斗