企业生命周期第2篇分析组织行为第10，11章(5)

想象最开始的孕育期，也就是创始人梦想建立公司的阶段。他们从未来看到了什么？利润？有可能，但这并不是每天早上激励他们起床的动力，他们看到的是创造利润的机会。注意我的措辞：创造利润的机会。利润是产出，机会是投入。如果想要获得产出，首先要关注投入。我们要击中球，把握好时机，对待每次拦击都像第一次一样。
创始人注意到了什么机会？他们洞察到市场上某些需求尚未得到满足，也相信自己能满足这些需求。
从管理的角度看，营利性组织和非营利性组织没有区别。两种组织都有客户；要想实现效益，两者都必须满足客户的需求。不过，两者的最终结果不同，前者追求经济利润，后者追求政治生存。但在两种组织中，对投入的管理有相同的关注点：提供某种服务，满足目标客户的需求。也就是说，两者都必须以增加价值为目标。
任何组织，无论是大型组织中的某个部门，还是大型组织本身，都有目标客户。不存在没有客户的组织和管理。销售部门将其客户称为顾客，而会计部门和人事部门只有客户，没有顾客，因为它们的客户来自组织内部。
从定义看，每个组织都有存在的原因：满足单个人无法满足的客户需求。
如果公司不关注客户需求，那么它就像癌细胞一样：它的存在只是消耗资源，无法为客户完成任何职能，它只服务于自身。
管理者制定决策时，首先必须问自己P功能是什么。谁是公司的客户？他们有什么需求？公司当下和未来都能满足哪些需求？这就是他所管理的公司的目的。这种做法不仅适用于高管，也适用于各个级别的管理者。
如果公司履行了P功能，它将是有效益的，因为它满足了赖以存在的需求。我们用客户对服务的重复性需求来衡量效益，该指标相当于商业界的品牌忠诚度。客户是否会再次光临？如果他们并没有再次消费某种产品或服务，就意味着他们的需求并未得到满足，公司没有发挥效益。
如前文所述，利润是衡量公司履行四种管理功能的表现的指标。也就是说，它能反映组织在长短期内的效益和效率水平。
公司效益体现了公司履行既定目标的表现。一支笔如果能写字，就是有效的。如果不能写字，但能用来挠头呢？如果这支笔的设计用途就是用来挠头的，那么它应该叫“挠头器”，不能叫笔。椅子呢？能坐的叫椅子，你为什么不叫它奶牛呢？如果能挤出奶来，你可以叫它奶牛。曾有学生问我：“我也能坐在奶牛上，为什么不能把奶牛叫椅子呢？”“因为奶牛诞生的目的不是让人坐。”