企业生命周期第2篇分析组织行为第10，11章(6)

我再次假设，万物的诞生都有目的。光是为了照明，暖气是为了供暖，不胜枚举。对我们人类也是同样的道理，有些人是为写作而生，却把生命浪费在抓头上。如果你为所从事的事业而生，就会获得成就感。当我花六小时做一次培训课程时，即便是从家乡跨越几个时区长途飞行而来，我还是会精力十足，我甚至会觉得在课程结束后比开始时更有精神。但如果你让我去记账，我会求你先给我一枪。我相信，如果让我的会计去演讲，他也会觉得生不如死。
但不只是椅子、奶牛和包括你我在内的人类有目的。组织也有目的，它们应该秉承自己的使命。如果存在的目的是写字，就不能再用来抓头。就好像我不会记账一样，一些组织不能也不应该从事基础研究，它们知道如何将技术商业化，但不知道如何开发技术。有些公司是出色的零售商，但千万别让它们进入高级时尚界，即便它们聘请的设计师才华横溢，也会因为斤斤计较地节约成本让设计师走人，因为零售业文化追逐的都是薄利。
人们经常讨论核心竞争力，这是常见的商业概念。组织应该坚守核心竞争力，但核心竞争力的构成不应该只局限于知识和技术，还应该包括组织文化。
几年前，我对表演艺术组织进行了研究（我于1969年在加州大学洛杉矶分校开设了全球首个艺术管理专业研究生课程）。研究过程中，我拜访了明尼阿波利斯交响乐团（现已更名为明尼苏达交响乐团）。当时团里的艺术总监和指挥是斯塔尼斯拉夫·斯克洛瓦切夫斯基。乐团的董事会在争论是否要启动一个“公园流行乐演奏”的夏季项目，类似于波士顿大众交响乐团项目。斯克洛瓦切夫斯基坚决反对，他说：“你不能让一个音乐家冬天演奏帕格尼尼，夏天演奏苏萨，到夏季结束时再去演奏门德尔松协奏曲。”翻译成商界语言，他意思是：“你不能用同一批人生产劳斯莱斯和南斯拉夫汽车。”南斯拉夫汽车的制造者肯定不会像劳斯莱斯的制造者一样对品质有着难以抑制的执着。这种执着需要多年培养，是组织文化不可分割的组成部分。只有分设两条产品线才行。波士顿交响乐团就设了两条独立的产品线―两个乐团：
其中一个演奏流行音乐；一个演奏交响乐。首席小提琴手和其他首席音乐家在夏季演奏室内乐，而其他人在公园演奏流行音乐。
换言之，每个公司都必须明确自己是谁，做什么，不能当下什么赚钱做什么。即使牛奶价格飞涨，你也不能尝试从椅子里挤出奶来。
公司如何确定自己的P功能？
拉比希列自问：“我若不为己，谁又为我？我若为己，我又是谁？”如前文所述，万物皆有目的，就是服务他人。台灯是为了发出光亮，让我能够打字。我刚吃的食物，是为了给我营养。放在房间另一侧的床榻是为了供我休憩安眠。生活中没有任何东西为自身而存在。任何只服务于自身的事物，就好像癌症一样，除了致死外没有任何功能。但有些人就像癌症，他们存在的目的只是为了自己，他们是彻底的索取者。他们从土地、水和人群中获取的，比他们留下的更多，他们破坏社会价值，他们是社会的癌症。可持续发展并不是空洞的口号。